Valdymas Ir Lyderystė

Pagerinkite savo komandos problemų sprendimo įgūdžius

Profesionalų grupė, dirbanti kartu, kad išspręstų vėjo turbinos projektavimo problemą.

•••

Gary Burchell / GettyImages

TurinysIšskleistiTurinys

Grupė problemų sprendimo įgūdžiai , pavyzdžiui, mankštintis ir groti pianinu, daug praktikuojantis tampa lengviau ir efektyviau. Deja, dauguma vadovų nepripažįsta būtinybės ugdyti savo komandų sprendimų priėmimo ir problemų sprendimo raumenis, todėl ant stalo lieka pinigai ir rezultatai bei gali pakenkti jų reputacijai.

Ir nors mes visi žinome, kad klasikinės muzikos klausymas ar mąstymas apie mankštą nieko nepakeis, taip pat nepakeis ir noras, kad jūsų komanda geriau spręstų klientų ir organizacines problemas. Atėjo laikas sutelkti savo komandą į savo problemų sprendimo įgūdžius.

Saugokitės rūkstančių šiukšliadėžių kultūros

Per daug darbo vietų vyraujanti kultūra rodo, kad dauguma problemos priklauso kažkam kitam . Kai kuriose kultūrose, su kuriomis susidūriau, priešinimasis imtis veiksmų ir savanoriškai išspręsti problemą yra juokingas ir liūdnas.

Norėdamas sustiprinti esmę, naudoju anekdotą apie žmonių grupę biure, stebinčią ir kalbančią apie kampe rūkstantį šiukšlių konteinerį.

Ar ta šiukšlių dėžė dega? – klausia pirmasis darbininkas.
Nesu tikras, sako antrasis darbuotojas. Tačiau tai rūko, jis priduria.
Įdomu, kam priklauso taisyti, siūlo trečią darbuotoją.
Tai ne aš, pasakė pirmasis.
Manau, kad ši problema yra už mūsų atlyginimų ribų, pasakė antrasis.
Tikiuosi, kad kas nors jį išleis, kol jis netaps per didelis, pasakė trečiasis.
Na, laikas grįžti į darbą, pasakė pirmasis.
Visi linkteli ir grįžta į savo kabinas.

Nors mažai tikėtina, tikėkimės, kuri nors grupė nepaisys rūkstančios šiukšlių dėžės, iniciatyvos trūkumas sprendžiant net pačias lengviausias darbo vietos problemas kelia nusivylimą daugeliui vadovų. Deja, tie patys nusivylę vadovai dažnai prisideda prie jų komandos nenoro įsikišti ir spręsti problemas.

Priežastys, dėl kurių jūsų komanda nespės spręsti problemų

Nors galite tikėtis, kad jūsų komandos imsis problemų sprendimo, gali būti priežasčių, kodėl tai neįvyksta

Mikrovaldymas

Jei mikrovaldote savo komandą, tuomet nugalite save ir savo darbuotojus. Išmokote visus laukti nurodymų, kaip atlikti net pačias paprasčiausias užduotis. Dauguma mikrovaldymo vadovų nežino savo stiliaus ir neigiamo jo poveikio. Paprašykite, kad kas nors pateiktų atsiliepimų apie jūsų valdymo stilių, kad sužinotumėte, ar jums tinka „micromanager“ forma.

Klaidos neleidžiamos

Galbūt jūs negalite pakęsti klaidų. Jūs skatinate eksperimentuoti ir tada metaforiškai nukandate žmonėms galvas, jei jie daro klaidą. Niekas neslopina grupės iniciatyvos efektyviau nei prieštaringas viršininko elgesys . Peržiūrėkite savo veiksmus, susijusius su ankstesniais projektais, kuriuose buvo nesėkmių, ir įvertinkite, ar išlaikėte ramybę, ar nusišovėte.

Nėra komandos tobulėjimo

Negalite tikėtis komandinių pastangų, jei aktyviai nepuoselėjote kultūros, skatinančios spontanišką komandos vystymąsi ir bendradarbiavimas sprendžiant problemas . Tokioje aplinkoje dažnai matau vadovus, kurie pabrėžia ir gerbia individų vaidmenis, o grupės bendradarbiavimą laiko mažiau svarbiu. Dėl šios priežasties darbuotojai yra nepažįstami ir nepatogiai dirbti kartu sprendžiant didesnius klausimus.

Pirmieji du elgesys yra mokymo ir instruktavimo poreikio rodikliai. Trečiasis yra lengvai išsprendžiamas įdiegus keletą paprastų, bet veiksmingų procesų ir metodų.

Kurkite mažos komandos problemų sprendimo pergales

Greitai pradėkite grupinį problemų sprendimą kurdami mažas pergales. Komandoms, kurios nepažįsta darbo kartu, pasirinkite mažesnes iniciatyvas, kurios nusipelno grupinio svarstymo ir galutinio sutarimo. Atsispirkite pagundai pasiūlyti sprendimą, o vietoj to būkite pagalbininkas grupiniam klausimo svarstymui. Grupei įgyjant bendradarbiavimo patirties, patirkite kai kuriuos sudėtingesnius ir didesnius darbo vietos iššūkius. Sėkmė gimdo sėkmę.

Pasitrauk iš kelio

Suteikite komandai savarankiškumo įgyvendinti savo idėjas. Niekas nesukuria tokios atskaitomybės, kaip sprendimas ir sprendimo įgyvendinimas. Jūsų noras leisti grupei išspręsti problemą nuo identifikavimo iki sprendimo, sustiprina jūsų pasitikėjimą ir pasitikėjimą jų darbu. Žmonės ir komandos teigiamai reaguoja į viršininko pasitikėjimą .

Išmokykite įrėminti problemas

Išmokykite savo komandą išdėstyti problemas. Kadravimas yra galingas būdas pažvelgti į situaciją iš kelių perspektyvų. Išmokykite savo komandas spręsti problemas iš kelių perspektyvų – teigiamų, neigiamų ar neutralių – ir paskatinkite jas sukurti unikalius kiekvieno kadro sprendimus.

Pavyzdžiui, produkto komanda gali žiūrėti į konkurento pranešimą apie naują pasiūlymą kaip į grėsmę rinkoje. Kitas požiūris gali reikšti, kad konkurentas dabar daugiausia dėmesio skirs to produkto pateikimui į rinką, todėl jis bus pažeidžiamas dėl naujo pasiūlymo iš jūsų įmonės su kita klientų grupe.

Pašalinkite save

Dalis jūsų sėkmės stiprinant komandos problemų sprendimo įgūdžius yra pašalinti save kaip svarbią sprendimo kūrimo proceso dalį. Užuot suėmęs teismą komandos susitikimai ir galbūt pakreipdami grupę savo požiūriu, įsitikinkite, kad visi supranta jūsų norą palaikyti komandą dirbant įvairiose funkcijose ir aukštyn organizaciniais laiptais, kad užsitikrintumėte biudžetą, talentus ir kitus esminius išteklius.

Skatinkite komandą pasinaudoti jūsų pagalba pašalinant kliūtis arba užtikrinant reikalingus išteklius.

Žiūrėkite, kaip reaguojate

Niekada nereaguokite į nesėkmes ar nesėkmes su pykčiu. Nors grupės nesėkmės sprendžiant didelę problemą vargina ir netgi sukelia pyktį, tai yra destruktyvus elgesys ir jo reikia vengti.

Tinkamas atsakymas – paraginti komandą atsitraukti nuo situacijos ir išanalizuoti, kas pavyko, o kas ne. Pakvieskite juos apibūdinti, kaip jie tobulės ateityje, ir tada judėkite į priekį. Tęsti nesėkmes yra toksiška komandos aplinkai.

Nustatykite aukštą juostą

Nustatykite didelius lūkesčius. Nors pirmiau nurodyti veiksmai rodo, kad jūsų, kaip vadovo, vaidmuo yra sumažintas arba pašalintas, jūs sprendžiate galutinį žodį dėl savo komandos rekomendacijų. Jei komandai nepavyko apgalvoti sudėtingo klausimo ar apsvarstyti visų variantų kaip sprendimo kūrimo dalies, jums būtų tikslinga stumti atgal ir iššaukti juos gilintis.

Metodas, kaip mokyti komandas kritiškai mąstyti apie temą, yra tinkamas klausinėjimas. Užuot kritikavę idėją, užduokite klausimus, kurie padėtų grupei suprasti, kad ji yra sudėtingesnė arba reikalauja kitokio požiūrio nei pateikta. Klausimai moko.

Išoriniai ekspertai padeda komandoms

Skatinkite komandas remtis išorės patirtimi. Viena iš klasikinių komandų spąstų yra grupinis mąstymas – procesas, kai grupė sutelkia dėmesį tik į savo idėjas ir slopina arba atmeta išorinius ir skirtingus požiūrius. Šių pavojingų spąstų nesunku išvengti užtikrinant, kad komanda pritrauktų asmenis, galinčius objektyviai įvertinti prielaidas ir metodus bei pateikti nuoširdų grįžtamąjį ryšį.

Švęskite komandą

Švęskite dažnai! Darbo įtampą ir spaudimą daro pakenčiami pasiekimų ir indėlio jausmai. Galimybė keletą akimirkų pasidžiaugti pasiekimais puikiai sustiprina darbo kartu sprendžiant problemas naudą.

Esmė

Garsus komandos tyrinėtojas J. Richardas Hackmanas kažkada užsiminė, kad didybė įmanoma su kiekviena komanda, tačiau nereikėtų tuo pasikliauti. Jo žinutė buvo ta, kad komandos veikia geriausiai, kai yra aiški struktūra, tinkama parama ir apibrėžti procesai, kurie yra sustiprinti teigiamai. Grupinio darbo esmė yra problemų sprendimas, o komandos gebėjimų tai daryti stiprinimo formulė yra identiška tobulumo muzikai ar mankštai formulei: tinkamas instruktažas ir daug praktikos su kokybišku grįžtamuoju ryšiu.Atėjo laikas padėti savo komandai sustiprinti problemų sprendimo įgūdžius.